David, Business Analyst chez Yamaha Motor Finance France, raconte son projet EPM. Il explique comment l’implémentation de la solution IBM Planning Analytics aide le DAF, le DG et le Directeur Commercial à scénariser leurs prévisions.
La voix de l’utilisateur – Interview
Chez Yamaha Motor Finance France, vous avez récemment déployé IBM Planning Analytics. Quels étaient les objectifs et les enjeux de ce projet EPM ?
Yamaha Motor Finance France a été créé en novembre 2018, avec une équipe d’environ 20 personnes. Ces profils pointus devaient être capables de tout mettre en place pour répondre aux exigences d’un grand groupe, axées sur la production, la commercialisation et l’animation d’un réseau. Mais aussi pour répondre aux exigences du secteur bancaire. Planning Analytics est un outil de planification, budget, forecast, analyses, à destination de la Finance.
Je découvre IBM Planning Analytics
Nous sommes une société de financement. Notre mission est donc de proposer des solutions de financement sur les produits de la marque Yamaha à 2 niveaux. La partie whole sales concerne le financement des stocks concessionnaires et la partie retail, le financement des clients finaux.
Il faut savoir que le secteur bancaire est un secteur très réglementé. La réglementation a été renforcée suite à la crise financière de 2008. Nous avons donc une licence pour pouvoir exercer notre activité. Les autorités de régulation contrôlent et surveillent notre stabilité, notre structure financière, ainsi que nos ratios de liquidité.
Comment avez-vous préparé ce projet EPM ?
J’ai créé un entrepôt de données permettant de rendre la donnée transactionnelle intègre et disponible au format décisionnel. Nous sommes donc en mesure d’alimenter un outil de BI, permettant la mise à disposition de ces informations à une forte granularité, sans analyse particulière. Mais également d’alimenter notre outil spécifique au reporting réglementaire.
Quels changements Planning Analytics a-t-il apporté ?
Aujourd’hui, si je reprends ma casquette de contrôleur de gestion, je sais que ce sont des heures de travail sur Excel pour importer de la donnée, la retravailler, faire des calculs, essayer de reboucler les chiffres systématiquement. Une fois tous ces obstacles franchis, on soumet l’information, qui n’est déjà plus d’actualité puisque les hypothèses ont bougé entre-temps.
Grâce à la mise en place de ce projet EPM, le contrôleur financier dispose, tous les matins, de son re-forecast actualisé des données de la veille. Il peut dès lors émettre de nouvelles hypothèses, jouer sur des leviers, analyser le passé et mieux anticiper le futur. Le contrôleur de gestion peut créer des scénarios, les dupliquer, les comparer entre eux. L’outil nous permet donc aujourd’hui de pouvoir rapidement livrer de l’information fraîche, fiable, ayant subi une permanence des méthodes dans la façon dont elle est construite.
Vous intervenez sur 2 périmètres : whole sale et retail. Comment avez-vous construit ces deux périmètres ?
L’approche, la modélisation et les leviers de ces 2 périmètres sont totalement différents. Ce qui a donc nécessité un cloisonnement des données pour pouvoir permettre des analyses pertinentes. Cependant, le core model applicatif qui a été défini, qui est structuré et structurant, est le même sur ces 2 périmètres. Ce qui nous permet une consolidation de l’information à une même granularité. Le contrôleur financier est déjà en demande pour intégrer de nouveaux périmètres, notamment les frais de personnel.
Le fait qu’on soit une entreprise en création et que nos outils soient tous en train d’être implémentés en même temps, fait que l’on est plus que jamais en mouvement. On doit alors redoubler d’agilité pour pouvoir répondre aux besoins d’hier. Mais également aux besoins concrets d’aujourd’hui et aux besoins futurs qu’il faut prévoir dès aujourd’hui dans l’application.
IBM Planning Analytics est maintenant en place depuis quelques temps. Qu’en pensez-vous ?
Ce que je pense de l’application n’est pas vraiment important. Ce qui est important, c’est ce qu’en pense l’utilisateur final.
Le contrôleur financier
Notre contrôleur financier l’utilise au quotidien. Il note que l’application est complexe, exigeante mais très adaptable à son besoin. Il apprécie les différents niveaux de lecture que propose l’outil, avec différentes granularités, en fonction de ce dont il a besoin de faire. Le contrôleur note également la disponibilité des informations financières. Mais aussi de l’information business : des statistiques, des quantités, des pourcentages, des ratios, des projections.
En termes de méthodologie projet, il note la difficulté de retranscrire la méthode Excel utilisée dans un outil qui ne fonctionne pas comme Excel.
Le directeur général
Le Directeur Général, sponsor du projet, retient un outil puissant répondant totalement à nos besoins : l’intégrité des données, la centralisation des informations, la permanence des méthodes, une profondeur d’analyse différente. La modélisation joue sur des leviers, ce qui nous donne une ouverture sur le pilotage de l’entreprise et la stratégie. Il constate que la mise en œuvre du projet a été facilitée par une anticipation en amont, un travail de la donnée, qui nous a permis de pouvoir alimenter l’outil. Il note aussi le bénéfice de l’internalisation de toutes les compétences requises à la mise en place d’un tel outil, que ce soit les compétences métiers ou les compétences techniques. Le fait que l’objectif était statique nous a grandement aidé à définir les priorités et la façon de procéder pour atteindre cet objectif.
Le président
Le Président consulte quotidiennement les KPI opérationnels pour le pilotage. Il note une prise en main rapide et simple. Il n’a pas conscience de la technique qu’il y a derrière. Pour nous, équipe projet, c’est le plus beau des compliments.
Prise en main d’un outil de pilotage : retour d’expérience
Le responsable des ventes
Le responsable des ventes est également consommateur des KPI opérationnels. Il note une facilité d’utilisation, une disponibilité des données, une stabilité dans ses présentations, puisqu’il n’a pas besoin de refaire tous ses tableaux qui s’actualisent automatiquement. Le projet lui semble réussi grâce à une bonne définition du besoin et la capacité à communiquer entre les différentes sphères professionnelles. En effet, nous ne parlons pas le même langage. Une donnée informatique ne parle pas de la même façon à un commercial.
Selon vous, pourquoi ce projet EPM a-t-il été une réussite ?
Nous avions une équipe compétente, qui connaissait très bien le métier et la technique. Nous avons choisi un outil qui répond à notre besoin, ou du moins capable d’y répondre. Enfin, et je pense que c’est peut-être l’élément le plus important, nous avions une donnée préparée, structurée, organisée, disponible et intègre. »
