Richard, Directeur du contrôle de la performance, nous partage sa vision du pilotage financier dans l’Assurance.
La direction générale s’appuie sur le pilotage financier. L’un des grands enjeux du pilotage est constitué par la reconnaissance du chiffre d’affaires.
Quelles sont les missions et enjeux du pilotage financier dans l’Assurance ?
» Les principales missions de pilotage financier concernent le reporting et le budget. Pour le reporting, le principal enjeu concerne la formation du chiffre d’affaires. Compte tenu des méthodes utilisées en assurance (percentage of completion s’appuyant sur de la VAN, frais d’acquisition reportés…), la formation du chiffre d’affaires dans l’assurance oblige à une spécificité. Il faut pouvoir mélanger les données issues de la comptabilité technique, c’est-à-dire des opérations clients, et les données qui sont issues des éléments de reporting. On va les retrouver dans tous les autres établissements financiers. «
Qu’implique cette spécificité ?
» C’est extrêmement intéressant puisque ça signifie que l’on va pouvoir matérialiser, dans le chiffre d’affaires du mois et dans le P&L du mois, la réalité économique de chacun des contrats pris individuellement, qu’il s’agisse de new business ou du stock. C’est-à-dire que l’on considère la valeur économique du contrat pendant toute la durée, comme en approche VAN. On constate, sur le moment considéré, uniquement les charges et les produits qui sont liés à cette production. Cela crée de la complexité, dans la mesure où il faut pouvoir récupérer les informations issues de l’actuariat et de la comptabilité technique avec un niveau de granularité extrêmement fin. On parle de contrats gérés à l’unité, avec un volume très important. On peut constater des mouvements sur des centaines de milliers, voire des millions, de lignes de contrats. Et ce, sur des sources qui ne sont pas forcément toujours à jour ou faciles à exploiter, du type AS 400. »
Quels sont les autres éléments à prendre en compte pour bien piloter ?
» Au delà des reportings financiers, il faut être capable d’intégrer des éléments non financiers pour fournir des balanced scorecards. Ils permettent d’avoir un éclairage beaucoup plus global sur la performance d’une entreprise. Il faut aussi être en capacité de sortir ces reportings dans des délais très courts. On peut ainsi se concentrer sur ce qui fait la valeur ajoutée des équipes de pilotage financier, à savoir la modélisation du futur du mois en cours ou des mois à venir. Sur le sujet des reportings : on a, à la fois, les reportings financiers classiques et les éléments de pilotage complémentaires, qui vont permettre de fournir les balanced scorecards. On va aussi avoir les éléments à destination des équipes commerciales. »
Quelle vision pour un mandataire gestionnaire de contrats ?
« Lorsqu’on est mandataire gestionnaire de contrats, on peut avoir deux visions. Une vision où l’on discute avec l’assureur. On parle alors des contrats des générations de la production nouvelle, de l’évolution du stock en vision rachats anticipés ou sinistres, pour voir comment optimiser le résultat technique. Une autre vision va être a destination des partenaires et des distributeurs. On va alors s’intéresser à la fois aux polices, aux générations, aux contrats produits avec une vision de produits et charges et une marque, qui se traduit par des commissions versées au réseau de distribution. »
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