Dans son papier « les 7 symptômes de la prévisionite », le Docteur IBM fait le point sur les difficultés des entreprises à formuler des prévisions budgétaires fiables.
Symptôme 1 : La confusion sémantique
On vous demande une estimation optimale mais vous êtes tenu pour responsable de cette estimation. Vous êtes tiraillé entre présenter des prévisions qui ne reflètent pas le futur mais qui plairont à votre direction ou présenter des prévisions probables qui ne seront pas forcément appréciées…
Les demandes sont contradictoires. Il y a confusion et incompréhension de votre rôle. Doit-on être précis ou satisfaire sa direction ?
Le remède : on définit et on comprend la différence entre prévisions budgétaires et objectifs, en essayant de réduire l’écart entre les deux.
Pour recevoir le livre blanc complet des 7 symptômes de la prévisionite,
jouez à notre test demandez le document :
Jouez! Testez votre pilotage de la performance
Symptôme 2 : Le trouble visuel
On vous demande de vous focaliser sur les prévisions en fin d’année.
Conséquences : Des périodes de prévisions plus courtes et aucune visibilité sur l’année à venir.
On remarque des sur-performances temporaires de la part des collaborateurs, liées à la crainte d’avoir des objectifs fixés trop élevés ensuite.
On observe aussi des sous-performances, temporaires également, les collaborateurs ayant pour objectif de « se rattraper » par la suite.
Constat : Les premiers trimestres sont souvent décevants car l’on n’a pas su percevoir les fluctuations du marché. Les prévisions ne se sont donc pas adaptées aux nouvelles réalités. On modifie les modélisations pour s’adapter aux objectifs financiers.
Les réussites sont suivies d’échecs car il n’y a pas de vision à long terme.
Le remède : On met en œuvre une approche de prévisions budgétaires réactualisées, on définit une période d’étude cohérente de l’avenir.
Symptôme 3 : L’illusion de précision des prévisions budgétaires
On vous demande d’assurer des développements de modèles prévisionnels parfaits. Contrôler les prévisions devient un objectif. Les promotions et les primes sont liées à la réalisation des prévisions donc : vous avez tendance à sous-estimer vos prévisions budgétaires pour être sûr « d’être dans les clous ».
Du coup, les objectifs des performances baissent et masquent les connaissances externes. En attendant, les concurrents font mieux car ils s’adaptent au marché et passent moins de temps sur la précision de leurs prévisions.
Le remède : Les précisions des prévisions sont mesurées plus fréquemment pour comprendre les variations normales. Le management s’adapte mieux aux changements externes en écourtant l’horizon des prévisions.
Symptôme 4 : La surcharge systémique
Vous êtes soumis à une pression : on vous demande des analyses nombreuses et détaillées ? Alors vous êtes soumis à une surcharge systémique.
- On vous demande un nombre important d’hypothèses, avec toujours plus de détails, sur des périodes de plus en plus étendues.
- Vous demandez des précisions auprès des opérationnels sur l’historique ce qui les empêche de se concentrer sur le présent et le futur.
- Plus il y a des divergences, plus il y a demande de détails. Bref, vous êtes dans une spirale infernale descendante.
Conséquences : Vous faites en sorte que les chiffres réels ressemblent aux prévisions de l’année précédente. Pour les cas les moins graves, les analyses sont juste trop détaillées, donc ignorées et donc inutiles.
Il est également impossible de vous focaliser sur les facteurs clés : une fluctuation des conditions du marché entraîne une confusion dans les actions.
L’Illusion : plus il y a de données, mieux c’est… Faux !
Le remède : On réduit les prévisions à quelques facteurs clés influents vraiment les performances : on identifie les facteurs critiques.
Symptôme 5 : Le syndrôme de la prospérité
Vous basez les prévisions sur une croissance optimiste sans tenir compte des conditions économiques du secteur.
Les actionnaires/analystes/parties prenantes veulent une croissance cohérente. Mais les prévisions ne sont pas réalistes car la volatilité des conditions sectorielles et économiques n’est pas prise en compte.
Les courbes historiques sont négligées ou ignorées.
Alors que :
Si votre secteur stagne ou décroit, vous ne pouvez atteindre la croissance qu’en récupérant des parts de marché aux concurrents. Mais avec votre symptôme, vous êtes vulnérable aux contre-attaques des concurrents et cela réduit la profitabilité du secteur dans son ensemble.
L’hypothèse est fausse : en pensant que le secteur de l’entreprise a une croissance rapide, on ignore la réalité des cycles de vie du secteur donc l’entreprise risque des erreurs stratégiques potentielles.
Il y a donc négligence de la différenciation stratégique clé, de vos qualités uniques, de ce qui plaît à vos clients et qui fait que vos concurrents ne peuvent pas récupérer ces derniers.
Bref, vous avez mal car il y a incapacité du management à reconnaître la tendance de la croissance.
Le remède : Commencer par faire des prévisions sur le secteur dans son ensemble, en prenant en compte les impacts liés aux conditions générales du marché. Les prévisions de croissance doivent être accompagnées d’actions et de réactions attendues par les concurrents.
Symptôme 6 : Le manque de coordination
Chaque département de l’entreprise a sa vision propre du futur, chacun fait ses propres prévisions, optimistes pour les unes, nettement moins pour les autres.
Il y a plusieurs versions de la vérité dans l’entreprise. Les outils logiciels sont différents en fonction du département de l’entreprise.
Cela arrive si le travail prévisionnel est redondant, s’il y a confusion organisationnelle autour des objectifs stratégiques. Cela entraîne un coût supplémentaire des stocks excédentaires à cause de visions prévisionnelles différentes.
Il manque un système de prévisions reconnu et accepté par tous.
Le remède ? Un seul système de prévisions. On ne décourage pas le partage des visions mais on teste les points de vue : comment ces points de vue vont pouvoir contribuer au système ?
Symptôme 7 : Le comportement asocial
Les causes de la douleur : Les managers cachent les informations.
Les prévisions sont un jeu dont les meilleurs joueurs savent distiller les mauvaises nouvelles pour éviter les reproches.
C’est un comportement soutenu par la direction pour se conforter dans l’idée de « bonnes performances ».
La douleur : on récompense les meilleurs négociateurs et non les meilleurs performers.
On masque les problèmes et les opportunités du marché pendant de longues périodes. Conséquence : On laisse moins de temps pour diminuer les risques et capitaliser sur les opportunités. Cela masque le potentiel de l’entreprise.
Le remède ? On élimine les liens entre compensations financières et prévisions. Les récompenses sont désormais liées à la valeur créée des collaborateurs plutôt qu’à leurs objectifs.
Vous avez reconnu vos douleurs ? Ne vous inquiétez pas, vous n’êtes pas les seuls !
2/3 des financiers interrogés par IBM, admettent que leurs objectifs budgétaires sont obsolètes dans la première partie de l’année et 28% d’entre eux estiment que leurs objectifs sont obsolètes avant même que l’année ne commence !
Pour en savoir plus sur les outils de prévisions d’IBM :
