Yassine, consultant business intelligence au sein de la tribu, nous raconte le rôle qu’il a joué et les qualités qu’il lui ont été nécessaires lors de l’un de ses projets SI-Finance: « Budget et consolidation des données- amélioration et évolution »
Bonjour Yassine, tu es consultant business intelligence et tu accompagnes tes clients dans la mise en œuvre de la solution de pilotage de la performance IBM Planning Analytics. Récemment, tu as travaillé sur 2 applications : une application budget et une application de consolidation de données au sein du contrôle de gestion d’un grand groupe de médias. Quel était ton rôle en tant que consultant ?
Je me devais d’apporter des solutions techniques et fonctionnelles à mon client, des solutions efficaces et simples à la fois.
Quelles sont les qualités qui te paraissent nécessaires pour réussir ce type de mission ?
Des qualités comme la rigueur et l’observation sont nécessaires pour un consultant business intelligence. Mais pour moi, ce sont des qualités humaines comme la diplomatie et la flexibilité qui sont particulièrement importantes… Savoir s’adapter au contexte tout en sachant être ferme lorsqu’il le faut.
Quel est le bon fonctionnement de l’équipe projet pour recueillir le besoin des utilisateurs ?
Notre équipe projet était divisée en deux : la maîtrise d’ouvrage, côté direction financière, et le maître d’œuvre, l’IT du groupe, qui développait et recettait unitairement. Nous recueillions les besoins des utilisateurs, les contrôleurs de gestion, en observant leur fonctionnement. Nous observions ce qui leur faisait perdre du temps, cherchions à comprendre sur quoi ils buttaient techniquement, pour apporter des solutions et rendre leur travail plus aisé. L’objectif était qu’ils passent plus de temps à analyser et à faire leur travail de contrôleur de gestion et moins de temps sur des questions d’ordre technique.
Quel rôle joue le consultant business intelligence dans la formalisation du besoin du client ?
Il est nécessaire de travailler ensemble. Il faut presque travailler au poste du contrôleur et observer, pour identifier ce dont il a besoin pour être plus efficace. Lorsque nous identifions les axes d’évolution, nous organisons des ateliers de spécifications. Pour répondre aux besoins, nous définissons, en co-construction, une nouvelle modélisation fonctionnelle et technique. Pour moi, la clé est de ne pas hésiter à faire reformuler le client, ne pas hésiter à demander. Il n’y a pas de question bête, même à posteriori. Parce que, plus que le développement, c’est la bonne modélisation et la bonne définition du besoin qui importe.
Le consultant décisionnel qui maitrise la technique et le fonctionnel
Vous étiez donc organisé de manière classique, avec un côté MOA et un côté MOE. Quelles sont les limites de cette organisation ?
Il est nécessaire d’adopter une organisation donnée pour que les rôles soient clairs et définis. Nous étions côté fonctionnel et l’IT était côté technique : elle formalisait l’expression de besoin, spécifiait techniquement, développait et testait. Vu la taille du groupe, on n’échappait pas à un côté procédurier lourd : ouvrir les tickets, attendre la réponse, puis la validation. Nous passions parfois plus de temps à répondre à la procédure qu’à produire.
Par ailleurs, il y avait des compétences techniques côté fonctionnel qui n’étaient pas exploitées. Nos propositions n’étaient pas toujours prises en compte. C’est dommage car cela aurait pu être un plus pour le département informatique. Enfin, les difficultés sont d’ordre humain. Dans une grande organisation, avec plusieurs acteurs, il n’est pas facile de faire accepter le changement. Il n’est pas facile de faire accepter des modélisations qui remettent en cause un existant. Dans l’objectif d’être plus efficace, c’est un réel défi.
Quels sont les points que tu as apprécié dans ta mission et ceux qui ont été plus compliqué à gérer ?
J’ai clairement apprécié le fait de travailler auprès d’une direction financière d’un grand groupe, en immersion. C’était très riche en enseignement. L’environnement était dynamique et bienveillant. Mais l’effet grand groupe aussi a des défauts : l’inertie et la résistance au changement car le projet comporte des risques. En régie, les consultants business intelligence externes agissent pour faire évoluer les applications. Ce n’est pas un projet que l’on démarre de zéro, on n’a moins de marge pour mettre en place une nouvelle organisation.
Qu’est-ce que l’on doit retrouver chez un consultant business intelligence ? Sur quel point insisterais-tu ?
L’observation et l’écoute incontestablement. Elles permettent d’apporter des solutions pertinentes, répondant réellement aux besoins du client. Ainsi, les efforts pour convaincre au changement sont moindres, la solution proposée saute aux yeux par sa pertinence et sa réponse au besoin.
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