Témoignage : Gestion d’un projet en coaching d’intégration d’une solution de pilotage pour le contrôle de gestion.
« Je suis Responsable du Contrôle de gestion opérationnel au sein d’un centre technique et Responsable du projet IBM Planning Analytics (reporting et budget). Une des questions essentielles que nous nous sommes posés, c’est comment déployer cet outil, dans la mesure où le changement génère toujours des craintes au sein d’une entité… »
Quelle méthodologie avez-vous appliquée pour déployer Planning Analytics ?
Nous avions deux choix possibles pour ce projet. Le premier était celui de la sous-traitance totale au consultant. C’est un choix que nous avions fait lors de l’implémentation de l’outil précédent. Cela a pour avantage que les équipes en interne sont moins sollicitées. On se repose sur le consultant, mais cela implique que nous ne soyons pas autonomes sur notre outil.
La deuxième solution est le coaching : un travail conjoint avec le consultant pour nous permettre de garder la maîtrise du projet et pour nous laisser découvrir les possibilités de l’outil à notre rythme. Nous avons opté pour cette méthodologie.
Pourquoi vouloir maîtriser en interne le projet de développement de l’outil ?
Nous avions cette volonté d’autonomie. Nous ne voulions pas avoir à rappeler un consultant un an plus tard pour faire évoluer nos reportings. Grâce au coaching, nous avons le savoir-faire pour faire évoluer nos états de reportings. Nous connaissons la méthodologie de l’évolution de nos outils.
Quel est le rôle du consultant dans la gestion d’un projet en coaching ?
La réussite d’un projet de déploiement informatique en coaching passe par le choix du consultant. Il faut quelqu’un d’ouvert d’esprit, qui soit à l’écoute. Une personne du métier, qui soit consciente de nos besoins avant-même que nous ne les ayons exprimés. Quelqu’un d’expérimenté pour écouter, mais aussi pour savoir mettre en garde des erreurs courantes lors d’un projet.
Comme nous ne connaissions pas l’outil au moment de l’implémentation, il était nécessaire que le consultant soit en capacité de nous projeter dans ce que nous voulions construire.
Concernant l’organisation interne du projet, que faut-il prévoir ?
Il faut permettre à l’équipe projet de s’isoler : d’avoir un espace dédié, d’être loin du téléphone et des préoccupations quotidiennes. Cela suppose des ressources humaines qui peuvent prendre le relais du quotidien.
C’est un projet sur lequel il faut être réactif, il faut déterminer des délais, mais aussi avoir suffisamment de temps entre chaque session afin de mûrir la réflexion, puisque le changement d’outil nécessite de se projeter.
Vous avez initié le déploiement des outils IBM Planning Analytics. Quelle est la suite ?
Nous savons que nous ne pouvons pas exploiter toutes les fonctionnalités du produit dès aujourd’hui. L’idée est d’acquérir la maîtrise et l’autonomie des savoirs et savoir-faire nécessaires pour optimiser notre temps et se consacrer au développement de l’outil. L’objectif suivant est de déployer la solution auprès des opérationnels.
Comment les collaborateurs vivent-ils ce changement ?
Le déploiement d’un outil informatique n’est pas toujours bien vécu par les utilisateurs. Cela peut perturber les zones de confort et demander des changements de procédure. La force et la plus-value d’une équipe projet, c’est justement de savoir entraîner les équipes vers le changement, afin que chaque personne y trouve son compte et puisse évoluer vers le nouvel outil. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire d’être proche des opérationnels et de travailler conjointement sur l’utilisation de l’outil. C’était notre objectif et nous avons réussi à l’atteindre au sein de notre entité.
