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17 Jan 2018

La gestion prévisionnelle, ça décoiffe !

Par Gabrielle Boulanger

- Catégories : Publications

L’un des enjeux métier : analyser !

 

Dans l’étude sur les priorités 2018 des directions financières réalisée auprès de 420 DAF par la DFCG et le cabinet PWC, on apprend que 74% des directeurs financiers jugent que leurs équipes ne passent pas encore suffisamment de temps à l’analyse de leurs données. Pourquoi ? On passe encore trop de temps à les collecter. Pourtant, la valeur du métier est dans ses recommandations. La direction recherche aussi de plus en plus un conseiller et une aide à la décision chez ses directeurs financiers.

Analyser quoi et comment ?

 

Les analyses descriptives : Analyse et visualisation de données essentiellement historiques, données brutes.*

C’est la première étape. C’est le processus de transformation déjà enclenché par bon nombre d’entreprises : on visualise les données, on intègre les données extra-financières et les données extérieures aidant à l’analyse. Il s’agit maintenant de dégager du temps pour analyser ces informations et non plus seulement les produire.

Les analyses prédictives : Application de méthodes statistiques à des données brutes ou raffinées permettant de déterminer des corrélations et des tendances à venir.*

L’étape suivante reste marginalement mise en oeuvre au sein des directions financières : problématiques de budget et de temps pour opérer cette transformation ?

Les analyses prescriptives : Etablissement et automatisation de liens entre les données de l’entreprise, l’analyse statistique et l’auto-apprentissage permettant de proposer des plans d’action/recommandations automatisées.*

Le contrôle de gestion prend un rôle de conseil auprès des métiers et de sa direction et apporte ainsi toute sa valeur ! On simule et on peut tester rapidement différents scénarios.

Dans les faits, on commence par s’armer de tableaux de bord pour regarder le passé. Le temps de récupérer la bonne donnée et de comprendre les écarts, les contrôleurs n’ont pas le temps de tester leurs hypothèses.

L’état des lieux*

 

Les entreprises restent sur des approches traditionnelles : PMT et budget notamment. L’avantage de ces approches est de prendre du recul et de pouvoir se positionner sur des logiques sales plus faciles à approcher que dans le cadre d’une reprévision permanente). 45% utilisent le rolling forecast, 11% le BBZ, et 4% le driver based budget.

33% des DAF utilisent plus d’une seule méthode et 12% qui n’utilisent que le rolling forecast. L’avantage de cette méthode est son approche de reprévisions très régulières : au plus près de la réalité !

Et pourtant…

59% des DAF souhaitent mettre en place des analyses prédictives et prescriptives.

30% des DAF souhaitent conduire des analyses prédictives en matière de trésorerie.

La problématique des DAF est également liée au temps consacré au processus prévisionnel actuel.

Il faut aux entreprises, 8 semaines en moyenne pour élaborer le budget (6 semaines pour les PME/TPE) et 65% des directeurs financiers souhaiteraient réduire le délai du processus budgétaire. Pour 53% des entreprises, 4 à 12 semaines sont nécessaires.

6 semaines en moyenne sont nécessaires pour établir le PMT. 52% ont besoin entre 3 et 10 semaines. 44% souhaiteraient le réduire.

Faire mieux ?

 

Les directions financières souhaitent conduire des analyses prédictives ou prescriptives à 30% pour les prévisions de ventes, 30% pour la trésorerie/gestion du BFR, 24% pour les charges d’exploitation et 16% pour les risques de fraudes.

Depuis quelques années, bien des entreprises ont entamé une transformation de leur gestion prévisionnelle. Les reprévisions sont désormais plus fréquentes. Certains ont abandonné le budget prévisionnel pour se focaliser sur quelques indicateurs clés.

Les objectifs :

Anticiper les difficultés et proposer des options alternatives pour atteindre leurs objectifs. la direction financière devient force de propositions auprès des métiers en leur recommandant des actions concrètes.

Eviter les incohérences entre dépenses et recettes : vérifier que les deux soient basées sur les mêmes hypothèses pour bien prévoir le résultat et la trésorerie.

Comprendre les écarts entre les prévisions et le réalisé : mieux accompagné les opérationnels et mieux prévoir la trésorerie.

Simuler rapidement : les contrôleurs de gestion deviennent des conseillers internes. Simuler la trésorerie et le résultat en faisant des hypothèses de croissance de vente.

Comment faire mieux ?

 

  • Automatiser les processus, grâce à des outils dédiés notamment, pour raccourcir le processus budgétaire et la collecte de données dans son ensemble
  • Adopter un outil temps réel et collaboratif pour pouvoir faire des simulations sur différents scénarios pour une bonne prise de décision
  • Déterminer le rythme de reprévisions le plus pertinent pour son propre contexte
  • Solliciter un regard extérieur pour aider à l’optimisation de ses processus

(* définitions et chiffres tirés de l’enquête sur les priorités 2018 des directions financières, DFCG, PWC).